Thomas Kjellberg Christensen

Innovationskraft, tillidsledelse … og gulerødder

Nedenstående er en sammenskrivning af en serie blogindlæg som jeg har bragt på DANSK-IT's blog Talk`n´IT i 2008

Igennem de sidste 10 år har jeg arbejdet med at flytte en virksomhed fra at være en meget manuel håndteringstung virksomhed til en meget moderne vidensvirksomhed, hvor de manuelle funktioner er udfaset og erstattet af robotter og IT-systemer.

I starten var jeg, som IT-chef, meget fokuseret på de tekniske spørgsmål, men det gik meget hurtigt op for mig, at det var samspillet med medarbejderne, ikke bare i de enkelte afdelinger, men på tværs af virksomheden, der flyttede noget. Det at kunne sammensætte projektgrupper på tværs af hele organisationen, og give gruppen et frirum til at udforske, afprøve og implementere, samtidig med at de givne tidsrammer og økonomiske budgetter blev overholdt.

Denne arbejdsform kræver først af alt, at ledelsen udviser grupperne tillid. Tillid til, at gruppemedlemmerne, med deres tværorganisatoriske sammensætning, selv kan styre, udvikle og afvikle projekter, og endda gøre det bedre end ved central styring. Arbejdsformen kræver endvidere at man vender ryggen til nulfejlskulturen og accepterer at risikovillighed er en del af innovationsprocesser.

Mine oplevelser af dette samspil mellem innovationskraft, tværorganisatoriske projektgrupper og tillid i ledelse, er baggrunden for nærværende indlæg.

Innovationskraft vs. styringsbureaukrati
Jeg har gennem faglige og sociale netværk fået indsigt i ledelse og virksomhedsprocesser i andre organisationer, og det jeg kan se i mange virksomheder er, at der bliver bygget meget centrale strukturer op, for at kunne detailstyre og kontrollere hele virksomhedens projektportefølje. Det er klart, at man skal kunne holde overblikket og have styr på de økonomiske rammer i sin virksomhed, men samtidig ser jeg, at mange af disse processer i en given projektorganisation skaber handlingslammelse. Der er ikke nogen decentralt, der har bemyndigelse til at tage hurtige og eventuelt kontroversielle beslutninger. Dette kan skabe unødvendige hindringer for virksomhedens udvikling. Det ses i nogle virksomheder, at en gruppe får en rigtig god ide, eller ser en åbning, hvor de kan tilbyde noget. Ledelsen vil bede gruppen om at udarbejde en projektbeskrivelse, samt tilhørende budget, både på kort og langt sigt. Gruppen vil så, hvis de er uheldige, få at vide, at der måske er 5 måneder til næste projektreveiw…

I nogle situationer kan det godt være, at det er godt nok, men i rigtig mange tilfælde kan det være fatalt for virksomheden, da den mister moment, og en forfærdende mængde af den innovationskraft, der er gemt i rigtige mange mennesker, går spildt. Jeg tror, at det er meget vigtigt, at man i virksomhederne tænker på, hvorledes man får skabt nogle miljøer, hvor der også er uddelegeret beslutningskraft. Det gælder ikke kun i udviklingsafdelingerne i de forskellige virksomheder, men også på driftsiden.

Det gælder om at se uddelegering af beslutningskraft som en styrkelse af virksomhedens innovationskraft, ikke som et tab af styringsmuligheder. Jeg mener ikke, der er en iboende modsætning mellem styring og innovation, men snarere mellem styringsbureaukrati og innovationskraft. Ved at have tillid til de ansattes evner og styrke deres vilje til at bidrage med deres ideer, snarere end at begrave dem i alenlange månedlige statusrapporter, opnår man et langt mere dynamisk system i virksomheden, hvor beslutninger og handling kan ske sideløbende, dvs. via iterationsudvikling snarere end lineær procesudvikling. Sådanne parallelprocesser kan være uundværlige i virksomheder, hvor der er stor fokus på time-to-market. For det er absolut muligt at holde fokus på resultatsiden og sikre den økonomiske værditilvækst uden at undertvinge organisationen med et styringsbureaukrati… men det gælder om at turde slippe de stramme tøjler.

Tværorganisatoriske grupper
For at skabe plads til innovationskraft i virksomheden, mener jeg, at det er utrolig vigtigt, at man skaber miljøer baseret på, at indblik og praktisk erfaring fra alle sider af virksomheden kan komme i spil. Dette inkluderer eksempelvis forskeren, lige så vel som den, der dagligt betjener et givent procesanlæg, og det gælder ikke kun for innovationsprodukter, men også innovationsprocesser i virksomheden og innovative serviceydelser.

Mine egne erfaringer med omlægning fra industrivirksomhed til vidensorganisation viser, at specialviden i alle dele af virksomheden var afgørende for at få procesomlægningerne gennemført. Dette gælder også for processer, der ikke er af organisationsudviklende natur. Det skaber nemlig løsninger, der er optimerede til implementering i hele virksomheden.

- Skab projektgrupper med tværfaglig sammensætning, hvis projektet vedrører mere end et område – der vil uvægerligt være brug for kompetencer fra alle berøringsflader, også kompetencer ledelsen ikke nødvendigvis kender til.

- Benyt ikke udelukkende de mest oplagte kompetencer til et projekt, men også fra randområder. I sådanne grupper opstår en mere omfattende dialog og mere gennemtænkte løsninger. De forskellige baggrunde kan ofte komme til udtryk i, at man ikke er enige om udviklingsvejen fra starten af – og det kan da være irriterende, men det fører oftest til et bedre resultat. Projektgruppemedlemmernes forskellige kompetencer og baggrunde er vigtige for at styrke innovationen, idet en sådan gruppe har større chance for at skabe resultater, der adskiller sig fra mainstream, ’red ocean’ løsninger.

- Nedsæt en gruppe med et specifikt formål, men uden en fastlagt vej, herved drages nytte af den indsigt hele gruppen sidder inde med.

- Lad viden fra gruppen tilflyde den øvrige organisation gennem gruppens styringsperson, og fred resten af gruppen til at gøre det de gør bedst, det faglige med rum til innovation.

>Igennem mit arbejde, hvor jeg har været med til at sammensætte, sparre med og lede sådanne grupper, har jeg set en kolossal energi, som også har ført til nogle utrolig flotte resultater, der også er blevet lagt mærke til uden for virksomheden, nationalt og internationalt, bl.a. tildeling af Innovation Cup samt finalistpladser i EU’s e-Government Awards og IBM’s Innovation Awards. Det gælder om at få den rigtige ånd ind i gruppen, samtidig med at der gives et frirum med risikovillighed og tillid. Tillid er et centralt element.

Og nu til gulerødderne
Ovenfor har jeg beskrevet den nytte, jeg har set i tværorganisatoriske grupper, der har haft et frirum til at styre deres egne processer og skabe deres egne resultater. Afgørende for gruppernes indgang til opgaveudviklingen er, hvorvidt der bliver udvist tillid til, at gruppen selv sidder inde med de bedste kvalifikationer til at styre og løse opgaven. Jeg vil her komme med en lille historie, som jeg mener, beskriver hvad tillid i nogle tilfælde kan betyde.

Ude på landet er der to bønder, der begge meget gerne vil vinde årets konkurrence i at dyrke den største gulerod. De sidder begge hver for sig gennem vinteren og tænker på, hvordan de griber situationen bedst an.

Det bliver forår, og de er begge klar til at gå i gang. De har begge fundet ud af, at det er vigtigt, at de skal have nogle gulerodsfrø, og at de skal sættes i sandet jord. De er også enige om, at for at der skal komme store gulerødder ud af det, så skal de vandes, gødes og passes. De planter deres frø samtidig og sørger begge for, at de får den rigtige mængde næring. Så langt så godt!

De små frø spirer og landmændene kigger til dem. Den ene siger: ”Det var nok dejligt! Det ser godt ud, jeg vil give planterne de bedste muligheder for at blive store, og sørger for at fjerne alt det ukrudt, der er omkring, så planterne ikke skal bruge tid på at bekæmpe det, og så har jeg tillid til, at det skal gå dem godt”. Den anden landmand har næsten samme filosofi, men ikke helt. Han vil også sørge for, at der ikke er noget ukrudt uden om, som planten skal tage sig af. Han vil dog samtidig være sikker på, at hans gulerødder bliver de største, så han beslutter sig for, hver 14. dag, at tage dem op, børste dem af og se om de stadig har det godt. Tiden går og den sidste landmand bliver tålmodigt ved med at se til sine planter hver 14. dag, mens den første også ser til sine, dog kun ved at fjerne ukrudt, gøde og vande.

Dagen kommer og de sammenligner deres gulerødder. Landmand nummer to kan ikke forstå, at hans ikke er blevet større, hvorved landmand nummer et svarer: “Det gælder om at have tillid til sine gulerødder, da de derved bedst muligt kan omsætte den næring, de bliver tilført.”

Mennesker sætter, i min erfaring – endog i højere grad end gulerødder – pris på at få udvist tillid, anerkendelse, råderum og indflydelse på eget arbejde, hvorimod de vantrives med overdreven styring og energidræn gennem bureaukrati. Inspirerede medarbejdere, der selv har indflydelse på systemet giver virksomheden energi og kampånd.

Det at have tillid til mennesker kan bringe en meget langt i ledelse, når der samtidig skabes et frirum for skæve ideer og nye måder at angribe problemerne på. Jeg tror, at man kan komme meget langt med sund fornuft og tillid til sine medarbejdere, og mennesker generelt, hvis man samtidig gør sin rolle klar og tager sit lederskab på sig.

Tillidsledelse
Med tillid som en integreret del af sin ledelsesstil er det muligt at opnå fantastiske resultater.  Ovenfor betingede jeg tillid i ledelse af, at man som leder tager sit lederskab på sig. Hermed mener jeg, at man skal stå inde for de resultater – succeser såvel som fiaskoer – ens ledelsesstil medfører. Ligeledes indebærer det, at lave klare udmeldinger og skabe synlighed af både beslutninger og af en selv som leder.

Tillid virker, hvis man som leder:
- er synlig i organisationen, snarere end gemt væk på direktionsgangen
- har et overblik over de samlede processer i virksomheden
- følger med i udviklingen i hele huset (el. relevante afdelinger for store organisationer)
- melder klart og entydigt ud, hvor man mener organisationen, afdelingen, etc. er på vej hen på et hvert givent tidspunkt.
- skaber tid og rum til sparring og refleksion med sine medarbejdere uden at det bliver til kontrol.

Denne ’tillidsledelse’ er en del af de organisatoriske rammer, der skal understøtte de tværorganisatoriske innovationsgrupper. En anden del af at skabe dynamisk innovation i sin virksomhed er at gøre op med nulfejlskulturen – uden rum til de skæve ideer og med frygten for at prøve noget nyt i tilfælde af at det ikke bliver en succes kan man ikke forvente at levere innovative løsninger. Derfor er det også vigtigt, at ledelsen i utvetydige ord gør det medarbejderne klart, at der er plads til at eksperimentere og at komme med de uortodokse tanker. Dermed kræves der naturligvis også en vis risikovillighed fra ledelsens side og her er det essentielt at innovationsgrupperne ved, at uanset udfaldet af projektet, er det et fælles resultat, og at ledelsen tager del i ansvaret herfor.

Sammen med tillidsledelse, er – i min erfaring – det der virkelig flytter noget i en virksomhed, at have respekt for det, der har været før, for dette skaber commitment fra de medarbejdere, der har været del af historien. Samtidig skal man dog også kunne se, hvornår det er nødvendigt at afvikle og at ’slå sine babyer ihjel’. Endvidere gælder det om at benytte diversiteten af medarbejderes baggrunde og erfaring, at være åben for inspiration fra alle sider, også de uventede. Der er naturligvis også gammelkendte faktorer som at holde det økonomiske aspekt for øje og besidde forretningsforståelse, der dog må gå hånd-i-hånd med risikovillighed, når man ikke kun vil forstå det gamle, men også vil skabe det nye.